Liberalernas Jan Björklund och Anna Starbrink skriver
i SvD Debatt att vården borde få 1 miljard till digitalisering. Artikelns
budskap är ett bra exempel på ”korrekt analys, fel slutsats”.
Icke-landstingsägda vårdutförare, som aldrig drabbats av den administrativa
letargi som Björklund / Starbrink så träffande beskriver, har ofta lägre
IT-kostnader än vad den offentliga vården har.

Jag har under året haft
tillfälle att jämföra sjukvården som tillhandahålls av Stockholms Läns
landsting med två privata aktörer. Vården som tillhandahölls var, såvitt jag
kan bedöma, fackmannamässigt utförd på alla tre ställena. Men när det gäller
administration, tillgänglighet, ledtider och informationshantering så är det
bara att hålla med Björklund / Starbrink: den offentliga vården är hopplöst
efter, man tror sig ofta vara i gamla Östeuropa på 60-talet. Man tycker synd om
de hängivna och skickliga läkare och sköterskor som tvingas arbeta i denna
administrativa misär.

I mitt professionella liv
(rådgivning där affärsutveckling och IT möts) har jag denna höst arbetat med en genomlysning av IT-situationen
och -kostnaderna vid en privat vårdaktör, känd för sitt användarvänliga och
kundfokuserade arbetssätt. Och gissa vad: mätt t ex som andel av totala
budgeten har de ungefär hälften så höga IT-kostnader som landstingssjukvården i
Stockholms län.

Mer pengar är
uppenbarligen inte något som ensamt kan lösa problemet att landstingets
sjukvård i administrativt hänseende är hopplöst efter. Faktum är att om
liberalerna får loss den miljard Björklund / Starbrink förespråkar så är risken
uppenbar att vi får ännu ett gigantiskt offentligt IT-fiasko av typen polisens
PUST, försvarsmaktens PRIO eller försäkringskassans havererade jättesatsning
2008 (se t ex http://tinyurl.com/gl5hl5u ). Och snälla, låt oss slippa ännu ett svart hål där
våra skattepengar sugs in i en malström som endast göder (de oftast utländska)
IT-leverantörerna.

Om högre IT-budget inte
är lösningen på den administrativa efterblivenheten inom offentlig vård, vad är
då motmedlet? Främst en förmåga att tänka nytt inom tre viktiga områden:

1. Patienten / Kunden i centrum

Något som är utmärkande
för de tre olika privata sjukförsäkringar jag genom åren haft hos mina olika
arbetsgivare är vad som på managementspråk benämns SPOC, Single Point of
Contact. Det är alltid ett och samma nummer man skall ringa oavsett vad för
åkomma / vårdbehov man vill diskutera. Det är alltid en människa – oftast en
legitimerad sjuksköterska – som svarar på det numret. Den personen sätter sig
in i ärendet och kopplar därefter samtalet till hudkliniken, gastroskopin eller
vad för vårdinrättning som är rätt behandling. Inga telefonsvarare,
telefonköer, ”telefontiderna är slut idag”, hänvisningar att ringa någon annan
stans och dra sin historia för femtioelfte gången, eller andra av
landstingssjukvårdens administrativa gissel. Den av Björklund / Starbrink
efterlysta självservicen på webben blir vanligare och vanligare hos de privata
aktörerna även om bitvis ålderdomliga regler för patientsekretess krånglar till
det.

Den bärande iden bakom
detta arbetssätt är att det är patienten / kunden som är i centrum* och att
verksamheten utformas därefter. Den offentliga vården, liksom mycket annan
offentlig verksamhet, tenderar att styras enligt vad belackare kallas
marxistiska principer: Alla beslut fattas i en dialog mellan produktionen
(sjukhusen) och finansiären (landstinget). Att det finns en
kund/patient/avnämare är fullständigt, eller åtminstone tämligen, ointressant.
Här måste landstingens sjukvård ta till sig de privata utförarnas filosofi. Det
är en förändring av synsätt och har ingenting med mer pengar till IT-system att
göra.

2. Bra och gemensamma processer

Misslyckade IT-projekt
finns det gott om i både privat och offentlig sektor. Normalt får leverantören
eller den valda tekniken skulden. Men det är nästan aldrig korrekt (men förstås
bekvämt. Se min tidigare artikel ”Lyckat affärssystembyte..”). Roten till
misslyckandet är ofta att man inte började med att kartlägga och fastställa de
processer som verksamheten består av, fastställa en för hela verksamheten gemensam
uppsättning av processer (som förstås bör vara lite vassare och mer
kundorienterade än idag**), fastställa processägare och en likaledes gemensam
informationsmodell: var ligger patientdata, journalinformation, data om
vårdkapacitet, vårdplatser och annan s k ”Master Data” samt även där fastställa
ägarskap. Först när detta är klart kan man kravställa och sedermera handla upp
ett bra IT-stöd.

Tro mig, jag har jobbat
med dessa frågor i 30 år: Om man inte börjar i process- och master data-änden
så blir IT-projektet garanterat misslyckat. Punkt, slut. Det blir ännu en
gravsten på den kyrkogård där oroväckande många offentliga (och för all del
även från näringslivet) IT-projekt vilar i frid, ofta efter enorma kostnader.

Vän av ordning frågar
sig: Voffor gör di på detta viset? Varför fortsätter man att göra dessa
misstag, människan kan ju, till skillnad mot flertalet djurarter, lära sig av
erfarenhet? De flesta skulle aldrig stryka på ny färg på sitt hus utan att först
skrapa, spackla, slipa och grunda. Framför allt inte tre gånger i följd. Så varför
springer man hos leverantörer och handlar teknik för hundratals miljoner utan
att ha gjort rätt förarbete? En numera pensionerad, mycket erfaren
IT-projektledare sade en gång så här till mig: ”Du har ju fyra barn i
skolåldern. Vad tycker de är roligast: att gå i affärer och handla, eller att
göra sina läxor?”

3. Modernisera offentlig upphandling

Inte utan orsak kallas
LOU i vissa kretsar för ”Lagen om Offentlig Uppskörtning”. Många stora
upphandlingar i offentlig verksamhet genomförs fortfarande ungefär enligt
följande: Mer än 1.000 skallkrav tas fram som omfattar hela den färdiga
leveransen. En leverantör utses, arbetet påbörjas och:

Inom kort tid blir det en
alltmer högljudd diskussion om vad som skall ingå i den kontrakterade
leveransen och vad som anses vara nya krav, som leverantören skall ha mer
betalt för (Nya Karolinska Sjukhuset, liksom det spektakulära fiaskot med
Berlins nya flygplats, synes vara sorgliga och för skattebetalarna kostsamma exempel
på detta).

Om, och i så fall när,
det färdiga systemet driftsätts så kan man konstatera att man totalt har missat
målbilden. Ty under de fyra – sex år som förflutit sedan de 1.000 skallkraven
fastställdes, leverantören valdes, ett kontrakt förhandlades fram, ett antal
överklaganden har avvärjts och implementationen är avslutad och systemet tagits
i drift, så har naturligtvis massor av förändringar skett: i omvärlden, på
marknaden, kundernas preferenser och teknikinnovationer gjorts inom det område
systemet arbetar inom.

Återigen: detta sker
också i privat sektor. En viktig orsak till att flera storbanker skrivit av
& lagt ner IT-projekt för hundratals miljoner var att skallkraven som
föregick upphandlingen missade att bankkunderna numera vill göra sina
bankärenden ”on the fly” på smarta telefoner och surfplattor, inte på en dator.

Därför måste sättet man
kravställer och handlar upp IT moderniseras. Här kan offentlig sektor verkligen
lära från privat. Det blir allt
vanligare med s k agila metoder: projekt upphandlas och genomförs i kortare,
väl avgränsade steg med klara kriterier på vad som skall uppnås samt tester i
vad mån så har skett. Förutom att PUST- och PRIO-liknande fallissemang då blir
mindre vanliga så uppnår man en annan viktig effekt: de förändringar i
verksamheten såsom nya kundönskemål, tekniska framsteg m m som säkerligen
kommer att inträffa blir mycket lättare att anpassa sig till under
projektgenomförandet.

Det har också blivit
vanligare att man istället för att skapa stora skallkrav-listor arbetar med
case- eller arbetsmoments-demos utifrån beskrivande texter eller gemensamma
genomgångar av nuläget/målbild. Leverantören föreslår i sina case-demo
förbättringar av arbetssätt samtidigt som applikationernas funktionalitet
analyseras och tillpassas.

De förändringar jag
föreslår ovan är inte enkla att genomföra. Vidare: de har egentligen ingenting
med nya pengar att göra, utan mycket mer med värdegrund, ledningsprinciper och
kultur. Om den administrativa förmågan och kundupplevelsen entydigt beror av
IT-budgetens storlek så skulle landstingets sjukvård upplevas som dubbelt så
smidig & kundcentrerad som den privata. Ingenting tyder på att så är
fallet, tvärt om.

För att sammanfatta: Jan
och Anna, istället för att ösa in mer pengar så se till att initiera en
kulturrevolution inom den offentliga vården. Annars riskerar ni att det enda
bestående intryck er extra miljard lyckas åstadkomma är ännu en gravsten på de
offentliga IT-projektens kyrkogård. Runt vilken politiker, tjänstemän och
representanter från leverantörerna med böjda huvud mumlar sitt mantra: ”Vi
följde ju i alla fall regelverket”.

* Toyota, ett av världens
mest respekterade företag, styrs sedan årtionden av följande tre grundsatser:
”Kunden i centrum. Respekt för individen. Undvik slöseri”. Resultat? T ex att
Toyota tillverkar fler, och mer driftsäkra bilar än Volkswagen. Med ungefär
halva antalet anställda som VW har.

** Det sägs att Henry
Ford en gång sagt: ”Om jag skulle utgått från kundernas nuvarande önskemål så
skulle jag ha konstruerat en snabbare häst”.